Perché la teoria fa la differenza quando si costruisce un’impresa
Negli ultimi anni il discorso sull’imprenditorialità si è spostato progressivamente verso un principio apparentemente semplice: testare.
Testare velocemente, raccogliere dati, correggere.
L’idea alla base è che in contesti incerti — come quelli in cui nascono la maggior parte delle nuove imprese — la sperimentazione continua sia il modo più efficace per apprendere.
Questo modo di pensare ha trovato una delle sue espressioni più note nella metodologia Lean Startup, che invita gli imprenditori a formulare rapidamente ipotesi sul proprio modello di business e a verificarle attraverso interazioni dirette con il mercato.
L’obiettivo è evitare lunghi periodi di pianificazione teorica e imparare direttamente dall’esperienza.
Ma esiste un punto critico in questo approccio: la sperimentazione da sola non garantisce che le decisioni successive siano coerenti tra loro.
Una ricerca pubblicata su Organization Science — “What is the Value of Developing a Theory-of-Value to Guide Experimentation?” (Agarwal et al., 2023) — ha provato ad affrontare proprio questo nodo, confrontando due diversi modi di prendere decisioni in contesti imprenditoriali incerti.
I risultati suggeriscono che la differenza non stia tanto nella quantità di esperimenti condotti, quanto nella struttura concettuale che li precede.
Due approcci alla sperimentazione
Lo studio ha analizzato il comportamento di 151 imprenditori nel settore agribusiness in Tanzania, coinvolti in un programma di formazione imprenditoriale. I partecipanti sono stati divisi casualmente in due gruppi, ciascuno esposto a un diverso metodo decisionale.
Il primo gruppo ha adottato un approccio evidence-based, molto vicino alla logica della Lean Startup.
Gli imprenditori venivano incoraggiati a formulare rapidamente ipotesi sul proprio modello di business – per esempio sul target di clienti, sulla proposta di valore o sui canali di vendita – e a testarle attraverso interviste, prototipi o piccoli esperimenti di mercato.
Ogni test generava nuove informazioni che guidavano le decisioni successive: continuare, modificare oppure abbandonare l’idea.
Il secondo gruppo ha lavorato secondo un approccio theory-and-evidence-based.
In questo caso la sperimentazione non veniva eliminata, ma preceduta da una fase ulteriore: la costruzione di una theory of value, una teoria esplicita su come e perché l’idea imprenditoriale dovrebbe creare valore.
Gli imprenditori erano quindi invitati a sviluppare una rappresentazione articolata del problema che stavano cercando di risolvere.
Qual è il fenomeno osservato nel mercato?
Quali sono le cause possibili?
Quali relazioni collegano il problema alle soluzioni ipotizzate?
Solo dopo aver costruito questa struttura logica venivano progettati gli esperimenti.
Il punto non è sperimentare di più
A prima vista le differenze tra i due approcci potrebbero sembrare limitate.
In entrambi i casi gli imprenditori sperimentano, raccolgono dati e modificano il proprio modello di business.
Anche il tasso di abbandono dei progetti è molto simile tra i due gruppi.
La divergenza emerge però in un altro aspetto: il tipo di cambiamenti introdotti.
Gli imprenditori che avevano sviluppato una teoria del valore tendevano a modificare il proprio modello di business in modo più coordinato. Le modifiche riguardavano contemporaneamente elementi centrali – come il problema affrontato, la proposta di valore o il segmento di clienti – e elementi operativi, come i canali di distribuzione o la struttura dei costi.
Chi invece utilizzava un approccio puramente evidence-based introduceva più spesso cambiamenti isolati: una variazione nel prezzo, un nuovo canale di vendita, una modifica al target.
Il risultato era una sequenza di aggiustamenti che non sempre portava a una configurazione strategica coerente.
Quando la teoria diventa utile
Il motivo di questa differenza è legato al modo in cui gli imprenditori interpretano i risultati degli esperimenti.
Quando non esiste una teoria esplicita, ogni test produce un’informazione circoscritta.
Un dato su un comportamento, una preferenza, una reazione del mercato.
Queste informazioni sono utili, ma non indicano necessariamente come gli altri elementi del modello di business dovrebbero adattarsi.
Una teoria del valore, invece, costruisce una mappa delle relazioni tra le diverse componenti dell’impresa.
Ogni ipotesi è collegata ad altre ipotesi, e ogni esperimento fornisce informazioni non solo sul singolo elemento testato, ma sull’intero sistema.
Questo rende possibile interpretare i risultati in modo più integrato e apportare modifiche coordinate.
I risultati dello studio
I risultati economici dello studio sono piuttosto chiari.
Gli imprenditori che avevano adottato un approccio theory-and-evidence-based hanno registrato nel periodo osservato ricavi e profitti mediamente più elevati rispetto a quelli che avevano lavorato con un approccio puramente evidence-based.
Secondo gli autori, questo accade perché la teoria del valore spinge gli imprenditori a costruire una rappresentazione più completa del problema strategico e delle interdipendenze tra le diverse parti del modello di business.
In altre parole, la teoria non sostituisce la sperimentazione.
La rende più informativa.
Evoluzione e valore
Quello che trovo particolarmente interessante in questa ricerca è che mette in discussione una narrativa molto diffusa negli ultimi anni: l’idea che basti “provare finché qualcosa funziona”.
La sperimentazione è fondamentale, ma senza una struttura rischia di diventare una sequenza di tentativi.
Ogni feedback genera un cambiamento.
Ogni cambiamento produce nuovi feedback.
E l’impresa finisce per muoversi in modo reattivo.
Nel mio lavoro vedo spesso questa dinamica anche nella costruzione di brand e presenza digitale.
Si cambia il target, si cambia il messaggio, si cambia il sito, si cambia il tono di voce.
Ma senza una logica che colleghi queste scelte, ogni modifica resta isolata.
La strategia non elimina l’incertezza.
Serve piuttosto a organizzare l’apprendimento.
E in questo senso l’idea di costruire una teoria del valore prima di sperimentare è meno astratta di quanto possa sembrare.
Significa semplicemente fermarsi a chiarire perché una cosa dovrebbe funzionare – prima di iniziare a cambiarla.
Conclusione
Testare è indispensabile.
Ma non è una strategia.
La sperimentazione diventa davvero utile quando è guidata da una logica che collega tra loro le decisioni dell’impresa.
Per questo la parte più difficile del fare impresa non è trovare un’idea.
E spesso non è nemmeno testarla.
La parte più difficile è costruire una teoria abbastanza solida da sostenere le decisioni nel tempo – e abbastanza flessibile da poter essere messa alla prova.
Ed è proprio in questo spazio, tra teoria ed esperienza, che comincia davvero la strategia.
